自本世紀(jì)初，作為一種管理理念和管理工具，ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）開始導(dǎo)入中國。經(jīng)過近20年的發(fā)展和推進，ERP已經(jīng)深入到各行各業(yè)，上規(guī)模的企業(yè)固然要用它，現(xiàn)在連逐步規(guī)范化的中、小型企業(yè)也將之作為企業(yè)運營管理的標(biāo)配。從投資角度看，花在ERP實施和應(yīng)用上的軟硬件投入占了企業(yè)IT總支出的30%以上。

企業(yè)借助ERP來改進其運營管理水平，大體可分為四個層次：“運營可視化”、“運營集成化”、“運營優(yōu)算“”和“運營智能“”，這也可作為ERP應(yīng)用效果好壞的評價等級。

一、運營可視化

企業(yè)借助ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用來記錄采購、生產(chǎn)、銷售、物流、財務(wù)等業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，并根據(jù)這些記錄來生成業(yè)務(wù)報表（R2R，Record to Report），可稱為運營的可視化。其中，如果有差別的話，就是數(shù)據(jù)完整性和及時性的差別。以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時性為例，ERP用得好點的企業(yè)，可以在月結(jié)之后的一周內(nèi)出具財務(wù)報表；而用得差點的企業(yè)，可能要月結(jié)2周以后才能出具財務(wù)報表。

處于運營可視化階段的企業(yè)，雖然可以通過報表等形式了解業(yè)務(wù)運營的歷史，但數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出局部可視、整體分割和時間滯后的狀態(tài)，其ERP應(yīng)用只能起到“事后諸葛亮”的作用，難以對企業(yè)運營管理的改進提供很大的幫助。

二、運營集成化

企業(yè)借助ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用，實現(xiàn)了跨層級、跨職能之間的業(yè)務(wù)集成和協(xié)作。根據(jù)集成內(nèi)容的不同，又可分為財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、端到端業(yè)務(wù)集成、需求與供應(yīng)信息集成，等等。

（1）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。借助信息集成技術(shù)，企業(yè)在發(fā)生生產(chǎn)、銷售、物流等作業(yè)時，ERP系統(tǒng)在記錄業(yè)務(wù)操作的同時自動生成會計憑證。比如物料采購入庫時，在記錄入庫數(shù)據(jù)的同時，系統(tǒng)自動生成庫存和采購暫估科目的會計憑證；生產(chǎn)訂單領(lǐng)料時，在記錄出庫作業(yè)的同時，系統(tǒng)自動生成主營業(yè)務(wù)成本科目的會計憑證。這樣，財務(wù)部門可以減少會計憑證的錄入工作量，也可及時地了解業(yè)務(wù)一線的執(zhí)行細節(jié)，并從財務(wù)角度給出風(fēng)險預(yù)防、結(jié)算支付、價格異常、成本優(yōu)化等方面的改進性建議，從而為業(yè)務(wù)賦能。

（2）端到端的業(yè)務(wù)集成。即所謂的E2E（End to End Business Integration），包括技術(shù)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)作和數(shù)據(jù)共享，具體內(nèi)容有跨部門間BOM數(shù)據(jù)的有序傳遞和工程變更管理的有效執(zhí)行，等等。在ERP應(yīng)用得好的企業(yè)，工程BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、服務(wù)BOM（SBOM）等產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同形式之間可以實現(xiàn)有序而準(zhǔn)確的轉(zhuǎn)化，工程變更中的斷點管理也能得到有效的執(zhí)行。

 （3）需求與供應(yīng)信息集成。企業(yè)中的需求方，以銷售部門為代表；企業(yè)中的供應(yīng)方，以采購和生產(chǎn)部門為代表。通過ATP（Available to Promise，可用性承諾）等形式的供需信息集成，銷售部門就能知道銷售訂單的可能交付時間，這有利于提高客戶滿意度；而采購和生產(chǎn)部門也可知道采購訂單應(yīng)收貨或生產(chǎn)訂單應(yīng)完工的具體日期，以便于均衡地安排采購或生產(chǎn)作業(yè)；企業(yè)運營的可確定性可以得到大大的提高。

 運營集成化是ERP應(yīng)用的一道坎。一般來說，90%以上的企業(yè)能夠借助ERP來實現(xiàn)不同程度的業(yè)務(wù)可視化，可不到20%的企業(yè)才實現(xiàn)了業(yè)務(wù)運營的集成化，尤其是端到端的業(yè)務(wù)集成和供需信息的集成。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)運營的集成化，企業(yè)才基本算是一個整體（Holistic），不僅周期性KPI值可大大縮短，企業(yè)的運營效率和運營成本都將得到極大的改善。

三、運營優(yōu)算化

企業(yè)要想改善其運營質(zhì)量，就是要在滿足客戶需求的前提下尋求資源配置的最優(yōu)解，這是一個不斷“試算”和迭代的過程。從存在的形式等角度看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)設(shè)施，分銷渠道，等等。

我們知道，ERP系統(tǒng)講究“三流合一”，即信息流、實物流和財務(wù)流的集成?！叭鳌钡木唧w流動有先后，先后的次序不同，能得到的優(yōu)化效果也不同。如果實物流的流動先于信息流，企業(yè)就還是在拍腦袋做決策，ERP就只能是被動和響應(yīng)式的“事后諸葛亮”，就不可能有企業(yè)整體運營的最優(yōu)。反之，如果能做到信息流先于實物流，即信息流指導(dǎo)實物流的運行，企業(yè)就可以事先在信息流的層面，也就是“無形”的層面，去對企業(yè)做整體性“試算”和優(yōu)化。

 在企業(yè)中，信息流主要包括計劃流（As-Plan）和訂單流（As-Order）。計劃流以“推（Push）”的方式來推動企業(yè)的運營，主要用于生產(chǎn)準(zhǔn)備性作業(yè)，比如，資金籌劃、生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)，戰(zhàn)略性采購，等等。訂單流以“拉（Pull）”的方式拉動企業(yè)的運營，主要用于生產(chǎn)執(zhí)行性作業(yè)，比如，零部件配送、生產(chǎn)線排產(chǎn)和在制品加工，等等。在企業(yè)實踐中，一般會綜合運用以上兩種信息流。從時間跨度看，需要由訂單來驅(qū)動的周期越短，企業(yè)就能做更大程度的“試算”和優(yōu)化，優(yōu)化水平也就能越高，這可以構(gòu)成企業(yè)運營管理方面的競爭優(yōu)勢。因此，可以這么說，運營優(yōu)算化的主要途徑就是改進供應(yīng)鏈的計劃水平。

改進企業(yè)供應(yīng)鏈的計劃水平，要從建立立體化、動態(tài)平衡的計劃體系著手。

這里講的立體化，包括計劃的層次、區(qū)域、跨度、類型、顆粒度和量值。從層次上看，有企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃（大綱）、銷售與運作計劃、主生產(chǎn)計劃、車間或生產(chǎn)線排程，等等。從計劃的區(qū)域看，有全球計劃、區(qū)域計劃、本地計劃，等等。從計劃的跨度看，有3~5年、年度、季度、月度、雙周、周、日、班次，等等。從計劃的類型看，有投資計劃、全面預(yù)算、銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃，等等。從計劃的顆粒度看，有市場細分計劃、產(chǎn)品線（或組）計劃、產(chǎn)品計劃、物料需求計劃，等等。從計劃的量值看，有金額計劃（Value）、數(shù)量計劃（Volume），等等。

在計劃體系的時間動態(tài)角度看，計劃不如變化快，如果要確保上述計劃的指導(dǎo)性和可行性，就要隨著時間的推移，由遠（未來）到近（當(dāng)前），由粗到細，滾動式試算。另外，還要保證計劃的層次之間、區(qū)域之間、跨度之間、類型之間、量值之間，等等，做到逐級、逐層、逐類的雙向貫穿和統(tǒng)馭。  

在已經(jīng)實施和應(yīng)用了ERP的企業(yè)中，計劃體系能夠有效運行，實現(xiàn)了運營優(yōu)算化的企業(yè)占比不會超過 5%。尤其可見，運營優(yōu)算化的難度有多大，企業(yè)想要應(yīng)用好ERP，要走的路還很長。

四、運營智能化

隨便環(huán)境的變化，企業(yè)的運營目標(biāo)也要做相應(yīng)的調(diào)整。前幾年可能以成本和效率優(yōu)先，今天就可能是產(chǎn)能最大化至上。以當(dāng)前的新冠病毒疫情形勢為例，有些生產(chǎn)口罩或防護服的企業(yè)，再采用JIT式的拉動式生產(chǎn)可能就不符合當(dāng)下的形式，而要調(diào)整為以產(chǎn)能最大化為優(yōu)先，即盡可能生產(chǎn)出合格的口罩或防護用品，為保障人民的生命安全盡一份力。運營智能化是對企業(yè)運營的高級要求，還需要借助大數(shù)據(jù)、高級分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段的支持，當(dāng)前，能達到這種程度的企業(yè)屈指可數(shù)；對大多數(shù)企業(yè)而言，這還只能當(dāng)成一個故事來說道。

那么，為什么不同的企業(yè)，ERP的應(yīng)用水平會有山上與山下的顯著差別呢？我們知道，決定企業(yè)運營水平高低的要素大體有這么三類：人員、流程、技術(shù)和工具。人員指的是企業(yè)中組織架構(gòu)、崗位劃分、人員職責(zé)、員工勝任力和行為模式。流程指的是企業(yè)的運營流程及流程管理體系。技術(shù)和工具指的是企業(yè)運營中所用到各種技術(shù)手段或工具，本質(zhì)上，ERP就屬于某種運營管理技術(shù)或工具。

 由此可見，企業(yè)的運營水平由上述三類因素共同決定，而且，人員是第一位的，流程是第二位的，技術(shù)和工具才是第三位的。在實施和應(yīng)用ERP的實踐中，很多企業(yè)常常把自身運營水平低下歸結(jié)為采用了不好的技術(shù)或工具，或采用了不先進的ERP系統(tǒng)，有意無意地忽視了人員才是首要的決定因素。  

    綜上所述，企業(yè)中ERP的應(yīng)用水平大體可分為“運營可視化”、“運營集成化”、“運營優(yōu)算化”和“運營智能化”等四個層級。很多企業(yè)的ERP沒用好，或者長期處于“運營可視化”的低水平階段，這就要從技術(shù)和工具、流程以及人員等方面去找原因。換句話說，先進的技術(shù)或工具（ERP系統(tǒng)）、完善的流程體系、合適的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、員工勝任力和組織行為是用好ERP的必要條件。尤其是組織或員工行為的關(guān)鍵性影響，常常被人們所忽視。